Klaus Silberbauer: 0:00

Vi hører rigtig meget om lige nu, at verdensøkonomien lider under en forsyningskrise. Virksomheder begynder at gå konkurs, for de kan ikke sælge deres produkter. Det betyder mistede arbejdspladser, ræften om produkterne og det, at transporten bare stiger og stiger i pris, ikke mindst, at det handler om shipping, det gør, at priserne på produkterne stiger. Det giver i sidste ende inflation. Det bekæmpes så med rentestigninger og benhårde økonomiske stramninger, og så står vi der med noget, som vi bestemt ikke har brug for midt i det, vi kalder en global pandemi. Og der er ikke nogen tvivl om, at pandemien her, det er en del af forklaringen på, hvorfor det gik galt i første omgang, for der blev transporteret meget lidt, og så pludselig skulle det transporteres rigtig meget mere. Og det gav et chok i systemet, og så er der et skideskib, der ligger sig på tværs af Suezkanalen, og så kommer et kæmpe chok i systemet, og det er som om, at det chok, det har bare ikke rettet sig endnu. Der er noget, der er vredet ud af form. Og det handler om, at vi lever i et stort lukket system, som vi kalder den globale verden, og man kan være fan af globalisering eller ej, men det er en realitet. Det hele hænger sammen, og vi bliver nødt til at forstå, hvordan de her dynamikker hænger sammen. Det gælder både, når det handler om international shipping og alle andre systemer, vi går og lever i. Så vi synes, det er et interessant emne her at starte med at kigge på, hvad der er gået galt i forsyningskrisen. Måske tage de mekanistiske briller på og se, om der skulle være en vej ud af det. Det er sådan set ikke, fordi vi er besat af containertransport og meget store skibe, men det er et emne, der er skabt til en snak af det her podcast. For det handler om systemer, som hænger sammen med vores civilisation, og det er noget, vi godt kan lide. Det, der også er spændende, det er, at de her dynamikker, selvom de synes abstrakte, så er de meget, meget virkelige. De kan observeres, hvis man går ud og kigger på dem, og derfor så zoomer vi helt ned og starter historien i en havn i Los Angeles.

Thomas Blomseth: 1:53

Ja, vi skal have en tur til havnen i L.A. og Long Beach, og der skal vi så lave det, som vi har givet som titel til podcasten her, denne episode, og det er Genchi Genbutsu, og det er et begreb, jeg har lært fra Toyota. Og det betyder oversat for japansk til det rigtige sted, den rigtige ting. Det bliver også oversat til, at man skal gå ud og se, hvad der i virkeligheden foregår, der hvor tingene sker. Og det har vi så ikke været på første hånd i havnen i Long Beach. Jeg var der for nogle år siden i Long Beach, den konference, men det er endnu ikke baseret på det.

Klaus Silberbauer: 2:34

Det var før problemerne.

Thomas Blomseth: 2:35

Det er baseret på nogle spændende tråde på Twitter fra en fyr, der hedder Ryan Peterson. Og det er faktisk SCN på dansk. Han er direktør og stifter af en, hvad som hedder Flexport, som er sådan en shipping- og logistik-startup. Og i sidste uge, onsdag den 20. oktober, der havde den første af to meget, meget interessante Twitter-tråd, hvor han berettede, at de havde været ude i havnen, ude ved havnen der i Long Beach og L.A., med en taco-truck, for at sige tak til de her havnearbejdere, som virkelig er travlt. Og grunden til, at de er travlt, det er, at der ligger sådan 70-80 store containerskib i bugten uden for L.A. og venter. Og det skal de jo helst ikke. De er jo indkøbt og sat i drift af de her store containerskibsrederier, som bl.a. Mærsk, til at sejle hele tiden. De skal lægge meget kort tid i havn, måske kun 2-3 dage, selvom man skal have losset og lastet de her måske 10-20.000 container. Men de ligger simpelthen i kø i bugten der, så de tog ud for at sige tak til de her arbejder. Også fordi, at der har gået sådan nogle historier, eller der har floreret nogle idéer, måske sådan i det, man kan kalde østkyst-establishmentet i USA, også om, hvorfor vi har de her problemer, så som på den ene side med visse politiske, hvis man helder en visse retning, som siger, at det er, fordi arbejden bliver udmødt, og de har ikke gode nok arbejdsforhold, og det skal vi gøre noget ved. Og det viser faktisk, at havnarbejdet tjener måske i gennemsnit kommende frem omkring millioner om året. Det er måske ikke det, men der har været noget med, at der arbejder efter reglerne, aktioner og sådan noget. Så på den anden side, så har det også været, det er også fagforeningerne, og de gør, at vi ikke kan få varene ind og ud af USA, de ødelægger vores økonomi og alles noget. Så Flexport har de tænkt, jamen vi tager ud til havnen her med det her taco truck, og så langer vi nogle tacos over til de havnearbejdere, og så kan det også være, at vi kan lære noget om, hvad det foregår. Og det var så det, Ryan Peterson skrev om. Og det var meget, meget, meget afslørende. Fordi det viste sig, at de havnearbejdere, de ville rigtig, rigtig gerne bidrage til at få løst det her problem og arbejde, altså tage ekstra arbejde, hvis det skulle være, og arbejde. Men det de jo så fandt ud af, det var, at mens de var i havnområdet der den aften, så var der kun én eneste lastbil, der viste sig for at hente en container. Og det kan vi godt sige, det er jo nok lidt et problem, når vi skal have losset og lastet så mange container igennem den her havn. Så det de også så kunne sige, det var nogle gange, der kommer måske kun sådan en 50 lastbiler på sådan en nat, og nogle gange så kommer det ikke engang nogen efter midnat, selvom de prøver at holde havnen kørende. Og så kan man godt se, så er det måske ikke så meget det problem, som han havde troet andre steder, men han sidder ved nogle skrivebord, og fundet på, hvad problemet i havnen i LA og Long Beach var. Det var faktisk noget helt andet, der var på spil her. Så det de jo har, det er det problem, at den her havn, den havnområdet, simpelthen ved at være proppet med container, så det kan hverken komme ud eller ind. og det er så derfor, at de her containerskib, de ligger ude i bugten. Så problemet fik jo en helt anden karakter lige pludselig, og det blev jo sådan et meget mere operativt problem, end de her sådan meget mere generiske idéer, man har haft andre steder. og der skete så et par dage efter om fredagen, så kom der en ny twittertråd for ham, Ryan Peterson her. Om torsdag havde han så været i eller i, og så han lejede en turbåd. Og det er så sjovt nok, en fyr som normalt sejler mere med sådan nogle begravelser til søs. Og der var jo aldrig nogen, der havde lejet hans båd til at sejle rundt i havnen. Han syntes det var lidt sjovere, måske lidt festligere.

Klaus Silberbauer: 7:06

At sejle med levende mennesker for en gangs skyld.

Thomas Blomseth: 7:08

Ja, lidt festligere crowd der var. Men de sejlede så rundt i havnen her i tre timer for at kigge på hende. Og det var så endnu afslørende i den forstand, at i løbet af de tre timer, så så de færre end et dusin container blive læsset af containerskib. Og der skulle vi tænke på, at det der jo sker, det er, at de her skib kommer til Kaj, og så er der de her kæmpe store kraner, som jeg jo nok kender. Og de kraner, det er det dyreste, der er på sådan en havn. Så det er dem, der har investeret og bundet mest af sin kapital. i de her kraner. Så det er jo helt skørt, at de her kraner ikke laver mere på tre timer i så stor en havn. Så han fandt så ud af, at det ser ud til, at det man er enige om, det er, at det er den her plads på havnområdet til at opbranchere container. Det er det, der er problemet. Og så begyndte han så den her proces med at, kan man sige, spørge, hvorfor? Hvorfor er der i de her container? Hvorfor bliver det ikke fjernet? Og han finder sig ud af, at vognmændene har problemer med deres sættevogn. Der er meget få ledige af de her container-sætvogn, som kan køre ind på havnområdet og hente container. Og så er der også en anden ting, det er, at de her container, de er ikke omsættelige mellem de forskellige containersindskaber. Så Mærsk, de har deres container, så hvis du har en container, så skal du også sørge for at få aflever en tom container i den rigtige del af havnen, så den kommer med et Mærsk-skib tilbage mod Kina for eksempel.

Klaus Silberbauer: 8:48

Ja, de er jo både lyseblå og har store og fine logoer på, og det går jo ikke at mixe dem rundt.

Thomas Blomseth: 8:52

Nej, så der er også en ekstra kompleksitet der. Men så bliver han så vidt med ham her, Ryan Peterson og finder ud af, hvorfor er det så, at der ikke er flere af de her sættevogn ledige i LA-området. Og han finder faktisk frem til, at der er nogle meget interessante constraints i det her system, og det er jo så også det, vi skal tale mere principielt om, nemlig Theory of Constraints. Og det han så finder ud af, det er, at noget af det, der sætter begrænsning, det er blandt andet, at i byen Long Beach er der en lokalplan, eller en eller anden forordning, som siger, at på sådan en vognvandsområde, der må man kun stable tomme container op i to containeres højde.

Klaus Silberbauer: 9:41

Det er simpelthen en national lov?

Thomas Blomseth: 9:43

Nej, det er faktisk en forordning lokalt.

Klaus Silberbauer: 9:45

En lokal forordning?

Thomas Blomseth: 9:46

Det er en lokal forordning i Long Beach, og det graver han sig lidt mere i, og finder ud af, at det formentlig er, fordi man ikke synes, det er pænt, at container er stablet, mere end to i højden.

Klaus Silberbauer: 9:59

Det kan jo tage udsigten fra nogle dyre lejligheder, i nærheden, tænker jeg.

Thomas Blomseth: 10:03

Måske.

Klaus Silberbauer: 10:04

eller noget, ja.

Thomas Blomseth: 10:07

Så derfor, så for ikke at få lukket deres plads ned, og det er det, der kan ske for de vognmænd, hvis de overtræder det, med de to i højden, så bliver de nødt til, at lade tomme container stå på sættevogn. Så bliver det virkelig til et spil, hvor der er meget få brækker at flytte rundt på.

Klaus Silberbauer: 10:31

Ja, fordi det var så de sættevogner, som man så mangler, for at gå ind flere container i havnen.

Thomas Blomseth: 10:36

Ja.

Klaus Silberbauer: 10:37

Og der er heller ikke plads til dem, hvis du så kunne hente dem, fordi pladserne er fyldt op.

Thomas Blomseth: 10:41

Ja.

Klaus Silberbauer: 10:41

Fordi du ikke kan stable højere.

Thomas Blomseth: 10:43

Og fordi havnen er fyldt op, så hvis du kommer med en tom container, så bliver du også afvist, fordi havnen vil ikke have flere tomme container, så du kan ikke hente en fyldt container, hvis du kommer med en tom. Og så kan man jo godt se, at så er det hele det her system, det er jo simpelthen ved at gå i en deadlock her. At de forskellige parter venter på hinanden, og de er låst, og kan ikke gøre noget. Og så sker der så faktisk, og det er jo så meget interessant at se, hvad der kan foregå over Twitter, og så opfordrer han Ryan Petersons folk i Long Beach til at tage fat i borgmesterne og deres byrådsmedlem og alt sådan noget. og så faktisk få timer efter, så melder borgmesterne ud af, at nu har de talt sammen, og de har lavet en midlertidig ændring i den forhold, så nu må de stable op i fire containers højden. Og lige pludselig fordoblet kapaciteten for tomme container i området, sådan at de heller ikke skal have lastbiler og køre meget, meget langt væk fra havneområdet med tomme container, for så at skulle køre tilbage igennem LA og med den trafik, der er for at kunne hente noget i havnen. Så det er jo et eksempel på, hvordan det her genchi genbutsu, så det virkelig kan være en ekstremt stærk teknik.

Klaus Silberbauer: 12:03

Der er jo også en endnu mere suboptimerende detalje, fordi havnene lider jo under det her, det er der ikke nogen tvivl om. Altså, de tørger betaling for containerne af de her skib, og hvis de kan komme af med containerne på grund af den her lange, lange årsagskæde, så falder indtægterne fra havnen. Men der er også noget, der hedder demurrage, som betyder, at et skib, der ligger og venter, eventuelt ved kaj eller i havneområdet, skal betale penge. rigtig, rigtig mange penge, fordi man optager jo plads, og det er ligesom en strafafgift for ikke at være hurtig nok. Altså, hvis det er skibets skyld, at man ikke kan losse eller læse skibet, så koster det knaster. Det skal gå stærkt. Det er en hurtig business. Og det har jo så været en udmærket indtægtskilde for at blande den her havn. Så det her, måske ikke selvforskyldte problem med det her prop i systemet, har så åbnet en ny, mere eller mindre lukrativ indtægtskilde. Så man kan jo frygte, at havnen begynder at spekulere lidt i det. Og tænke, det var alligevel nogle 100.000 dollars, der kommer ind på, og ikke at være så hurtige, som vi plejer. Og endnu et eksempel på et system, der kan blive skævvredet under egen vægt. altså det er jo et system, som er ret godt givet, og som har holdt international handel i gang i mange, mange år, og international fragt. Og vi har tidligere udtrykt vores totalt imponade over, hvordan containerfragt fungerer. men det er som om, at et tilpas stort chok, et ryg i systemet, kan ligesom vride det lidt ud af, vride maskineriet ud af gear, ikke? Så de her tandhjul begynder at grinde. altså jeg ser det på en helt samme måde, som hvis du kører en motor ind i en væg, jamen så vil den her motorbrede sig skæv, og arbejde på en anden, og måske en rigtig, rigtig dårlig måde, og være meget svær at rette op igen. Og det er måske der, vi står nu. I hvert fald med det eksempel her, fra LA og Flexport. Men det er jo et problem, vi ser over hele verden, det her. Det er mindre udtalt i europæiske havne, men der er problemer i europæiske havne. Blandt andet læste jeg om Rotterdam, er helt klart ramt af nogle af de samme effekter, at hele det globale shipping-system er røget ud af rytme. Pulsen kører ikke længere, på grund af mange ting. Og det er sådan sikkert vigtigt, hvad der skabte krisen. Det er mere vigtigt at gennemskue de her bølger, der åbenbart går gennem systemet, og på en eller anden måde få dem defibrilleret på plads igen, ved nogle interventioner de rigtige steder.

Thomas Blomseth: 14:50

Ja, altså en af kaskadeeffekterne, det er jo så også, at fordi de her skib ligger i bugten ved L.A., og ikke kan komme af med deres last, og så få en tomme container med til Asien, så er der jo så fabrikker i Kina og andre steder, som så ikke kan laste deres færdigproducerede varer i de her container, så de eventuelt kan blive sendt til Europa. Så det er der, hvor det virkelig kan have de her rullende globale konsekvenser. Men det vi jo ser her, det er så der, hvor vi kan begynde at hæve os lidt længere op i helikopteren, det er jo det, at her har vi at gøre med nogle ressourcebegrænsede systemer, der er nogle kapacitetsgrænser her, og så er der også variabilitet. Og det der var meget interessant, især med ham, Ryan Petersons anden tråd, det var, at jeg kunne godt se, hvad det var, der foregik, hvad det var for en teoretisk ramme, der lå bag den analyse, og det er noget, der hedder Theory of Constraints, og det fulgte han så også op med et senere tweet, hvor han sagde selvfølgelig, at første trin er, at alle inden for forretningsverdenen skal læse en bog hedder The Goal, som handler om det her Theory of Constraints, som er skrevet af en nu afdød israelsk, han var uddannet fysiker, der hed Eliyahu Goldratt, og det er en ret sjov bog, fordi det er faktisk en roman, og jeg er glad for dengang, jeg blev anbefaldet den for 15 år siden, af en samarbejdspartner og ven. Den fortæller om en fabrik, der er i store problemer, og så gennemgår den i en historieform, i dramatisk form, gennemgår den så det her teoretiske rammeværk. Og idéen bag Theory of Constraints er jo, at hvis man har sådan et system, som for eksempel havnen, hvor man laver en transformation, hvor der er et throughput, og hvor der skal genereres værdi ud fra nogle mål, det her system har et mål om at generere værdi, for en havn, så er det jo det her med at sige, der er nogen, der kommer med nogle varer, på nogle skib, nogle container, og dem skal vi have ekspederet nede på landjorden, så er det kommet videre til aftagerne, det er den måde, en havn, den skaber værdi på, i stor udstillingen i dag. Så sagde Goldratt der, at helt principielt, helt logisk, så har sådan et ressourcebegrænset system, det har altid en constraint eller begrænsning, som er den, der begrænser det allermest, på et givet tidspunkt, Hvad er den mest begrænsende flaskehals?

Klaus Silberbauer: 17:38

Det svageste led i kæden.

Thomas Blomseth: 17:40

Præcis, ja. Og det kan godt være dynamisk, hvad det er, men altid, til et givet tidspunkt, er der altid en ting, der holder det samme system tilbage. Og det han jo så prøvede også, det var så at uddanne folk, til at tænke det noget anderledes, man havde tænkt det før, og så også give en metode til, hvordan man så kan prøve at finde ud af, hvor er den der flaskehals inde, og hvordan man så kan, prøve at løfte den. Og det er så det, man kunne se, at ham her, Ryan Peterson, han prøvede nemlig at intervenere, som vi snakker om, ved at sige, hvordan kan vi få løftet, en begrænsning her, så vi faktisk kan få flyttet flaskehalsen hen, det sted i havnen, hvor det giver mest mening, at der er en flaskehals. Og det sted, der er mest meningen af en flaskehals, det er der, hvor man har de dyreste ting, det mest kapitalintensive, og det er de store kraner, containerkraner i havnen. det er dem, som helst skal køre hele tiden, og det var jo det, han observerede, både da de havde taco-truck'en ude, og så også på sin tur på båden, der dagen efter, det var jo, at de her store kraner, de lavede næsten ingenting. Så vi har simpelthen, den dyreste ting i havnen, den laver for lidt. Det vil sige, at flaskehalsen, den ligger et forkert sted. og så er det jo så med at arbejde rundt omkring flaskehalsen, for at prøve at få de andre dele af sådan et system til at føde den, og så aftage også for flaskehalsen, sådan at den bliver udnyttet så godt som muligt. Og der kan man sige, det med at føde den, der er selvfølgelig det med at få skibene ind, og der kan man sige, der ligger allerede en buffer af skib foran de her kraner, så det er jo ikke fordi, at den bliver udsultet kraneren på den side. Det kunne man jo godt se. Der er skib nok at tage. Men problemeret på den anden side, det var, at flaskehalsen kunne ikke komme af, hvad de ting, den behandlede. Og det var sjovt at se, at det rammeværk blev brugt på den her måde, i så store skader, kan man sige.

Klaus Silberbauer: 19:46

Og det er jo også interessant, at så længe du kun kigger på de enkelte dele af den her kæde, altså hvis du for eksempel kun kigger på kranerne, eller kun kigger på skibene, kun kigger på de mennesker, der skal laste og losse og køre kranerne, og så videre. Så vil man få alle mulige andre idéer om, hvad der kunne være galt, fordi man applicerer jo sine fordomme, og man vil det, du ser ud fra de få datapunkter, man nu har. Og det kan være, at hvis man sidder på Østkysten, som du siger, og ser, at der er nogle arbejder her, og de er unionfolk, og de går og laver ikke en skid. de går og dangderer dem til, hvad sagde du, en million om året. Det er jo også penge. Så kan man jo godt få idéer om, at det er nogle sjuster, og de skal bare se at få fingrene ud. Og hvis du kigger på kranerne, så kan du jo få idéerne om, at der er noget galt med dem, eller at planlæggende er dårlige. Set for havnens side, kunne man tænke, at der er noget galt med de her skibe. at de bruger alt for lang tid i havn. Altså hvis du kun kigger på de data, så ligger skibet der måske i mange flere dage, end det burde for at blive losset. Og det er jo hysterisk dyrt for alle parter. Altså jeg kan slet ikke huske tallene, for hvad det koster at holde sådan en skib i gang, men det er enorme summer. Og plads ved havnen er jo også enormt begrænset, så det er også dyrt. Men han blev nødt til at kigge uden for kæden, og det var jo så det, han gjorde i det her tilfælde, at han kiggede ud i andre virksomheder, nemlig vognmandsvirksomheder, når de har oplagspladser, som jo har været en velfungerende buffer for havnene. Fordi det er alt andet lige, at det er jo dyrt at skabe plads langs vandet. Der er bare begrænset plads ved havnene. Og der har i panties bemærket også været leget med tanker om at begrænse pladsen ved havnene. blandt andet fordi det kan sættes pivdyrt til dyre boliger. Folk vil gerne bo ved vandet. Så man kunne gentrify store havneområder, som jo blandet er sæt i København. Stadvæk, da skibene anløber, og så transporterer containerne real time længere ind i landet til store og meget billigere havnepladser. Der er så en hel masse grunde til, at det kan være voldsomt problematisk. Det kan vi vende tilbage til en anden episode. Men hvis man kigger på hele kæden, så finder han jo så ud af her, at det der ellers steder er banalt, at der er en blokade, der er en forstoppelse. Den buffermekanisme, der fungerer i normale tider, og som måske ovenikøbet havde ekstra kapacitet til nogle lidt unormale tider, den kan ikke klare både en pandemi, og det chok på efterspørgsel, der kommer efter pandemien, kombineret med en generel stigning, altså en voksen økonomi i hele verden, der gør, at folk bare vil købe mere, og de vil importere mere, plus det, at det her skide skib, så sætter sig på tværs i Suezkanalen, og stopper alt op, og når det så kommer fri igen, så kommer den her chokbølge af skibet, der gerne anløber. Og det er den, vi ser ekkoet af stadigvæk, fordi systemet bliver overbelastet. Og jeg sidder jo med ud, som jeg er, og med min ekstrem ringe viden om skibstrafik og shipping og containertransporter, hvad har vi, og tænker, det er jo et eller andet sted vanvittigt banalt. Hvorfor har man ikke, du ved, et eller andet stort skærm af sted, hvor man kan se, hvor i systemet det propper til? Altså, jeg forestiller mig, at man kunne se sådan noget, ligesom når man kigger på, du ved, jernbaner, og kan se, at den holder tog stille, så må vi stoppe de andre. Jeg troede, at sådan noget havde man styr på.

Thomas Blomseth: 23:21

Og det er jo også det, der er en flere interessante ting ved den her historie, det er jo så, at det er ham her, direktøren for den her virksomhed, som tager et initiativ helt privat, kan man sige.

Klaus Silberbauer: 23:32

Ja, han er bare en del af kæden, ikke?

Thomas Blomseth: 23:33

Han er bare en del af kæden, men han har en historik også for, at han lader sig ikke gå på af store problemer. Han var også tidlig ude i forbindelse med pandemien, og sørgede for, at der kom forsyninger af værnemidler ind til USA og sådan noget. Så han er sådan en, som går ud og påløser problemer. Men interessant, netop det med, at der rent systemisk, viste sig jo ikke rigtig være nogen, der havde ansvaret for det her. Så det faldt mellem en masse stole, og du fandt jo også en artikel med en god lille passage, som du kalder, let the blame game beginne. fordi det ser ud til, at containerrederierne, de giver skylden for de her problemer til havnene, og så samtidig siger havnene, at grunden til, at vi har problemerne, det er fordi, at containerrederierne, de kan ikke få deres skib til at ankomme til tiden. Så der er sådan nogle parter, der bare sidder og peger fingre af hinanden, og så gik ham her at Ryan Peterson til stedet for hinanden og sagde, okay, hvad er det? Og som jeg fuldstændig med dig i siger, jamen, hvad er det banale problem, der i virkeligheden ligger under det her? Og det er sådan set gennemgående, også den, jeg arbejder med procesforbedringer, er, at når man først finder frem til det, så er problemeren ekstremt banale. Det er sjældent, at de er vældig komplekse. Man kan altid finde noget, der er temmelig banalt, der går galt, som bare sådan falder ned mellem stolene, og som der ikke er blevet tænkt over. Eller fordi man tænker de her komplekssystemer på en uhensigtsmæssig måde. Og du nævnte noget før der med idéen om, det kan være, at de havnearbejder, de står bare og daller og fiser den af, for eksempel. Den tilskyndelse og den måde at tænke på, den tror jeg, den kender vi også begge to, det her med, at alle skal helst være 100% utilised hele tiden. Ellers så taber vi jo penge.

Klaus Silberbauer: 25:33

Ja, det er jo en sygdom, der plager mange virksomheder, den tanke.

Thomas Blomseth: 25:37

Og det er jo noget af det, som Goldratt, han har også prøvet at imødegå med den her bog, simpelthen sige, og få folk til at forstå, jamen det kan faktisk skabe større problemer i en virksomhed, hvis man 100% belægger alle andre end selve flaskhalsen.

Klaus Silberbauer: 25:55

Ja, præcis. Det er jo, vi har været der før, og jeg skal nok passe på med at gå ud i den rant igen, men det er ikke mange steder, hvor man, måske bortset fra nogle store produktionsvirksomheder, hvor man applicerer systemteori og systemtænkning på virksomheden. man har typisk et lidt mere, hvad kan vi kalde det, tunnelsyn på tingene. Og præcis det der med utilization, som jo, altså det har vi jo sagt mange gange, jeg har jo bedrevet mange år i byråbranchen, hvor det her forfærdelig begreb om utilization, jo har gået sin sejrsgang, og ødelagt både virksomheder og menneskeskæbner. Og heldigvis begynder man at bevæge sig lidt væk fra det, årtier efter produktionsvirksomheder måske har gjort det. Men det der sker der, det er jo, hvis man ifølge Toyotas principper går ud og ser, hvad der egentlig sker i hverdagen, det er, at du har nogle meget højt betalte medarbejdere, managers på alle mulige niveauer, der render rundt og bruger deres tid, på at holde relativt billige arbejdskraft i sving. Fordi alle skal jo lave noget. Og det vil sige, og netop i byråer, at typisk dem, der har lederstillinger om folk, der har en masse erfaring inden for det faglige, og det vil sige, at du har nogle meget, meget dygtige faglige personer, gående rundt og bruge deres tid på at få nogen i gang i sådan en blanding af et ret alt for primitivt tænkt utilization paradigme, kombineret med et eller andet lutheransk idé om, at ledighed er rundt til alt ondt. Det er sgu skadeligt. Og det lyder meget fjern fra en havn i Los Angeles, men det er helt de samme principper, man kunne applicere for at løse problemer. Man kunne faktisk gå ned, nærmest med en lommeregner, og se på, hvad det er, der sker nede på det her såkaldte gulv. Og så finde ud af, om det egentlig er der, problemet er. Er det der, pengene forsvinder, hvis de gør det? Jeg har så også set det helt samme udspillelse i enormt succesfulde virksomheder, altså hvor det går rigtig, rigtig godt, men så tænker man, at det kan sgu altid gå bedre. Vi må hellere ud og få folk i sving, fordi hvis det går så godt ved 80% utilization, så må det jo gå fantastisk ved 110% utilization. Og så har man ikke læst op på sin systemteori om at overbelaste systemer.

Thomas Blomseth: 28:22

Og det er ret næst, at du siger 80% der, fordi når man laver—

Klaus Silberbauer: 28:25

Det er nemlig et rigtig godt tal.

Thomas Blomseth: 28:26

Det er nemlig et rigtig godt tal, fordi når man laver simuleringer af de her ting, af de her dynamikker, så sker der ofte noget ekstremt uhyggeligt, når man går over de 80% belægning, og især når man så også øger variabiliteten. Og det er et helt centralt begreb også her, også for havnen i alder af, og for hele krisen i forsyningskæderen, det er jo, at der er blevet langt større variabilitet, end for det sidder blandt andet pandemien. Og lige pludselig, så sker tingene på en helt anden måde.

Klaus Silberbauer: 28:57

Du har brug for headroom.

Thomas Blomseth: 28:58

Ja, og det er der, man kan se, når man laver de her kurver, at hvis man får større variabilitet, og så man går over de 80% belægning, cirka, så dropper throughputet helt afsindeligt. Altså, det er virkelig ikke lineært, og det er ikke intuitivt for de fleste. Og særligt, hvis man er sådan en gennemsnit regnhaksrytter, så kender man nok ikke den dynamik.

Klaus Silberbauer: 29:26

Ja, det er ikke fordi, det ikke kan sættes på formel, fordi det kan det, fordi det gælder jo alle systemer. det handler ikke kun om havne, skibstrafik, eller byrådrift. Det handler om trafik, det handler om netværk, altså digitale netværk. Netværkstopologer, der kender deres shit, de ved udmærkt godt, at hvis du belaster et netværk med over 80%, selvom du faktisk nærmer dig 80%, så har du et ret ringe fungerende netværk. Du får simpelthen for mange kollisioner, du får for meget støj, du har brug for headroom, og det gælder jo, sjov nok, alt faktisk, fordi det er fysik. Men der sniger sig jo ind i alle forretninger sådan en form for snusfornuft, med at, som du siger, det er jo intuitivt forkert, det kan ikke passe. Og så blander man også, tror jeg, nogle forskellige paradigmer, altså man prøver måske i nogle virksomheder, at giver til, som du siger, stor variabilitet. Man vil gerne være, en virksomhed, der siger ja til alt, bring it on, men man er ikke klar til at have headroom, til at kunne klare det, når efterspørgselen så vokser. Og så tager man en god gang, optimeringstanket gang, og putter ned i, og det kan være forskellige dele af en ledelse, der sidder. Nogle er optimeringstyper, nogle er væksttyper, nogle er, du ved, vi kan klare det hele typer, og så har du en katastrofal blanding, af paradigmer, der ligesom står og banker mod hinanden. Og det kræver jo altså, en lidt mere analytisk, koldt overblik, at sige, hvad er det, vi vil her? For du kan ganske givet optimere, en virksomhed, så meget tæt på de 80%, og måske oven i købet over, hvis der ikke er noget variabilitet, i dit marked. Men har du været ude at kigge på det marked? har du, som vi snakkede om i en tidligere episode, været ude og orientere dig?

Thomas Blomseth: 31:14

Ja, så det er jo, kan man sige, en del af strategiske landskaber, så kan man jo så, i visse brancher, prøve at arbejde på den variabilitet, og det er jo sådan noget, som Toyota, de er blevet mestre i. Altså, det vil sige, kan vi, jeg plejer at kalde det sådan, linearisere det her lidt. Ved at så fjerne variabiliteten, så kan man så nærme sig, et bedre flow, og så kan man måske, så kan man også nå, en bedre kapacitetsmønnelse, men det, det er jo så nogle forudsætninger, og det er jo så, at den der variabilitet, den bliver ved med at være som den er, og det er jo så netop også det, som pandemien har gjort, og den måde, den har sendt det her chok, det er, at den lige pludselig øgede variabiliteten, og så er der simpelthen, nogle hårdt spændende produktionssystemer, som ikke har, som man siger, det overskud at tage af. Og der er en ting, som så er interessant, og jeg synes virkelig, et begreb, som er værd at kigge efter, det er jo så gennemløbstid, og det synes jeg, det er noget, der bliver snakket alt for lidt om. Det er et ekstremt vigtigt begreb, i den her sammenhæng, og også når folk begynder at tale om lean, og det med procesforbæring, så man taler ofte om, vi skal fjerne spild, og så måske lidt om, at forbedre kvaliteten, men det med gennemløbstid, det synes jeg ikke, man taler så meget om, og det der er farligt, ved især at begynde at tage nogle spild, det er, at det kan begynde at ligne sådan, reviser-type optimeringer, og det er ekstremt farligt, at starte fra den ende.

Klaus Silberbauer: 32:47

Og de lignende folk, er der altså mange af, der er ude, skulle hylde sig at sige, dem der er kommet pladsider ind i bogen, og tænkte, vi skal undgå spild, og vi skal undgå buffere, og så er den klaret, og så er der noget med sprint, og noget scrum, eller et eller andet, og så tager de ud, og holder kurser i det.

Thomas Blomseth: 32:59

Ja, og det er en gang noget fremtid, at så kalde fattigfolkslean, og det er simpelthen, det er nemlig kun, når man har noget, et par sider ind i bogen, ikke har forstået, hvad det handler om, fordi det, som Toyota, begynder at arbejde med, efter 2. verdenskrig, og det som Edwards Deming også, så siger, lader dem om, det var først det med gennemløbstiden, i virkeligheden, og så det næste, det var det med kvaliteten, fordi hvis man arbejder på de to ting, så fylder de andre ting med, på en sundere måde, og det har folk ikke forstået, fordi ellers, det bliver bare sådan noget, cost cutting, oftest, bare med nye metoder, og hvis vi sådan skal give et eksempel på, hvordan man nærmest kan tage strategisk fejl, også med hensyn til gennemløbstiden, så fik der nogen, der kunne huske, der var engang, sådan en stor halvoffentlig dansk virksomhed, der hed Post Danmark, kan du huske det?

Klaus Silberbauer: 33:52

Ja, svagt.

Thomas Blomseth: 33:53

Okay, men der var sådan for en, ja, 13-15 år siden, der begyndte de også at lave lean, jeg var desværre ikke ude at se det direkte, og det kan godt være, at de lavede nogle lokale, fine initiativer, men den overordnede strategi, de havde, den var i hvert fald ikke rigtig lean tænkt, det var sådan noget færdigt for os lige, fordi det, Post Danmark gjorde der for cirka 5 år siden, det var, at de tænkte, jamen, vi skal gøre det her mere effektivt, så vi samler sorteringen af post og pakker, i nogle større centre. Og det, jeg sagde til folk, dengang som gad at lytte til det, det var jo, jeg tror ikke, det er rigtig strategisk læst, det er, fordi der kommer i gang med noget med e-handel, og det bliver mere interessant at udbringe en pakker, og folk kommer formentlig til gerne, ville have deres varer så hurtigt som muligt. Så den der idé om, at man skal afsende en pakke for stor vort, og så kører man ind til hundredvis af kilometer, til en kæmpe stor terminal, for så at køre pakken tilbage til nabobyen to dage efter, jeg tror ikke, det er det kunderne, de vil have, de vil have kortere og kortere gennemløbstid, og der er jo en virksomhed, der hedder Amazon.

Klaus Silberbauer: 35:02

Så det jo altid har været et eller andet sted, en god kopi for en postudbringningsvirksomhed, altså der er gennemløbstiden jo faktisk direkte relaterer bare til kvaliteten af produktet. Det er ikke et eller andet mystisk abstrakt ting, vel?

Thomas Blomseth: 35:14

Ja, så derfor så lader man fattigfolkslean, og så troede man, at man kunne fjerne en spild, og man kunne øge udnyttelse af de her dyre sorteringsanlæg, ved at lave stordriftsfordele, og så glemte man, at det folk ville have, det er kortere og kortere gennemløbstid, og så endte det jo med, at det jo nok i virkeligheden tager længere tid, at få et brev fra den ene ende af Danmark til den anden nu, end det gjorde i 1624, at postvæsenet blev stiftet.

Klaus Silberbauer: 35:37

Meget, meget længere tid, ja. Christian IVs postvogner kunne komme hurtigere over landet, end pakker kan i dag.

Thomas Blomseth: 35:44

Ja.

Klaus Silberbauer: 35:46

Det er jo interessant, fordi 15 år siden er jo heller ikke mere, end at der var, man er sig i gang fra Amazons side blandt andet, med en voldsom distributionsstrategi, og det gælder rigtig, rigtig mange af de globale virksomheder her, de ved godt, de kan centralisere. Altså, vi har talt om distribuerede systemer, vi har talt om skyen og alt det der, men det handler så meget også om de fysiske filialer. Jeg aner ikke, hvor mange centre, eller hvad hedder det, lager og plukker centre, som Amazon har i kæden, men det er ikke småting. og de bliver mindre og mindre, jo længere de kommer ud. Og så handler det om at forudsige, hvad der skal være til stede på centrene, tættest på kunden, så tingene kan leveres på den her, nogle gange, altså uhyrlige tid, som vi snakker om. Og i Danmark er vi jo, vi kan vente op til en dag på en pakke fra Amazon, men sådan er det jo ikke i USA, der har man jo tingene klar så tæt på dig, at du kan have den inden for timer. og det er en konkurrenceparameter. Og imens den trend udviklede sig globalt, valgte man nu i hedengangne Post Danmark, at sige, vi centraliserer, og så må folk skulle leve med, at det tager en dag mere for pakken, fordi hvad vil de gøre? Der er ikke nogen at vælge imellem andre end os, fordi vi havde en monopol på det her. Det gik så over.

Thomas Blomseth: 37:05

Ja, og det er interessant, det er jo det nævne med, at man så faktisk har flyttet noget lagerbeholdning, tættere ud på der, hvor afsætningen er. Og det kunne sådan lede til at nævne, hvis man virkelig vil ned i det her på sådan en Jedi-niveau, så findes der en bog, der hedder Factory Physics af Wallace Hopp og Mark Spearman, som det er virkelig the shit omkring det her, som virkelig fortæller om de her principper. Og det de når frem til, det er meget interessant at sige, jamen hvis man har sådan et system her, der skal lave en transformation, og det er ressourcebegrænset, og vi har variabilitet, så er der grundlæggende egentlig kun tre forskellige former for buffer. Og den ene form for buffer, man kan have noget ekstra kapacitet, som vi talte om tidligere. Sige, okay, lad være med at load til mere omkring de 80%, så du altid har noget kapacitets buffer til at imødegå variabilitet med. Og så siger de, den anden type buffer, man kan have, det er lagerbeholdning. man kan have nogle ekstra varer i sit system, som man så kan bruge til at matche op mod efterspørgselen, hvis den går lidt over det, man PT producerer. og så har de så den tredje, og det er det, de kalder for default bufferen, og det er responstiden. Det er jo det, vi kan se her. Altså, hvis man hverken har ekstra kapacitet, eller man har lagerbeholdning, af det, man leverer til sine kunder, eller ud af huset, så bliver man straffet med tid. Så går der bare mere tid.

Klaus Silberbauer: 38:43

Ja.

Thomas Blomseth: 38:44

Og det er simpelthen, man kan sige, det er sådan, ja, Jedi-enkelt, men det er det, og i virkeligheden, så kan man så, med det framework, så kan man også gå og kigge på alle mulige forskellige processer, eller virksomheder, og systemer, og sige, okay, hvordan buffer de ting her? Og hvad kan de buffer? Man kan sige, der er visste ting, hvor det er svært at have en lagerbeholdning, for eksempel. nogle af de ydelser, I laver i byrået. Det er svært, det er totalt skræddersyet, tilænge med kunder, og udvikle på stedet. Man kan sige, så det er svært at have en lagerbeholdning af alting, men I kunne godt, man kan sige, det kunne være noget, der enten er lagerbeholdning-kapacitet, men I kunne have nogle underlæggende teknologiske platformer, som I bygger ovenpå, og som ved, dem kan vi bruge i forskellige sammen.

Klaus Silberbauer: 39:31

I den branche, og i mange serviceindustrier, så er det jo, manpower, det handler om at have dygtige mennesker, der med kort varsel, altså kort respons, skal gå ind og løse opgaver. Og det er derfor, at det er jo en balance mellem optimering, og sige, har alle noget at lave hele tiden? kan vi sige ja til den næste store millionordre? Og hvis du vil begge dele, hvis du vil holde alle i sving, og du også vil sige ja til start i morgen på en millionordre, så står du med et problem, som man kan snakke sig ud af, eller betale sig ud af, man laver priser, eller der er mange måder at komme ud af det på, og de er ikke alle sammen dårlige som sådan, men det er bare en balance, som man i mindst synes jeg bør tænke over. Man bør sætte sig ned og sige, hvad er vores strategi her? Vil vi køre på 80% og måske oven i købet derunder, i effektivitet, sådan noget mål bredt, det er jo svært at måle fuldstændig, men eller vil vi hellere sige, risikere overbelastning, med den pris det så har, eller sige nej til den næste store kunde. og det er jo et eller andet sted, pest eller kolera, men så skal man vælge, hvilken slags sygdom, man har lyst til i hvert fald, og gør det bevidst, og det er sådan set bare pointen, og det tror jeg gælder alle virksomheder, det skal ikke andre om bureauverden her, men du har altid en form for kapacitet, du har altid en form for respons, og du bør vide, hvornår den kapacitet er opbrugt. Det lyder banalt, men jeg tror rigtig mange, også veldrivende virksomheder, kører mere på mavefornemmelse og gefyl, end at have styr på de ting der, og hvis man så prøver at måle på det, så skal man jo også måle de rigtige steder, man skal de rigtige sensorer ud i systemet, så man ikke måler de forkerte steder, fordi styr på de forkerte KPI, og det er jo næsten endnu farligere, end at gøre det på mavefornemmelsen.

Thomas Blomseth: 41:29

Det er rigtigt. Lad os se her på falderet, der har jeg tænkt på en lille test, som man kan lave, og vi kunne måske lave den på dig, som er, at der er nok i virkeligheden to—

Klaus Silberbauer: 41:42

Det skal siges, det er jo ikke forberedt det her.

Thomas Blomseth: 41:43

Nej, det er jo det.

Klaus Silberbauer: 41:44

Så nu er jeg spændt.

Thomas Blomseth: 41:45

Der er nok grundlæggende set to slags mennesker i verden. Der er dem, som har læst og forstået de her ting, de her systemer, og så er det dem, der ikke har. Og et sted, hvor man kan se det, det er i supermarkedet. Jeg ved ikke, om du kan... Vi tager en genchi genbutsu i supermarkedet. Så mit spørgsmål—

Klaus Silberbauer: 42:10

Skal vi snakke space management nu?

Thomas Blomseth: 42:11

Nej, det er meget mere subtilt. Så vi tager lidt genchi genbutsu her i supermarkedet, og sender dig, Klaus, hen til den nærmeste afslutning af din rejse ind igennem supermarkedet. Du er nået hen... Du står i køen ved kassen.

Klaus Silberbauer: 42:28

Ja, ja.

Thomas Blomseth: 42:30

Og du er nået hen til... Faktisk nu er det dig, der er den, der skal betjenes. Du er nået hen til... Eller du er nået hen til båndet. Det er måske lige en foran dig, der har nogle varer på båndet stadigvæk, og så skal du til at læse varer på båndet. Hvad gør du der? Hvordan tænker du den situation?

Klaus Silberbauer: 42:47

Det er jo et godt spørgsmål. Jeg troede, det skulle handle om køtilbud, om at lave nogle constraints lige før kassen, fordi det kan godt betale sig, ved jeg, fra min korte karriere i trade marketing. Man laver jo... Man kan godt skabe lidt kø for at sælge noget ekstra tyggegummi til en vis grænse. Det kunne man i hvert fald dengang. Men det er ikke det, det handler om. Det handler om, hvordan jeg lægger varerne på båndet.

Thomas Blomseth: 43:10

Hvordan ser du situationen der? Hvad er flaskhalsen der? Hvad ville du gerne der?

Klaus Silberbauer: 43:14

Ja, altså jeg vil jo gerne, når jeg når på den anden side af kassen, så vil jeg gerne have de tunge ting først. Fordi de skal pakkes i bunden af mine poser. Sådan tænker jeg i hvert fald. Hvorimod skrøbelige ting, den der bakke med kantareller og mine æg, dem lægger jeg sidst på båndet, så jeg modtager dem sidst. Og så prøver jeg jo at vende stregkoden rigtigt. Jeg er den type, jeg er den boomer-agtige type, der stadigvæk tænker, at det gør måske en forskel, at stregkoden vender rigtigt. Og her snakker vi ikke om scan selv.

Thomas Blomseth: 43:48

Nej, der er en kassemedarbejder.

Klaus Silberbauer: 43:52

Det er en gammeldags kassemedarbejder.

Thomas Blomseth: 43:53

Ja, og så er det enkeltstrenge eller flerstrenge, eller er det en kæmpe bunke, du lægger op på båndet?

Klaus Silberbauer: 44:01

Ja, og de har jo nogle fine skilte, der står et lag venligst. Så jeg prøver jo at gøre det enkeltstrenget. Jeg vil så sige, at hvis det her bånd kører meget langsomt, fordi der er et eller andet foran, så står man så længe med det der liter mælk og et eller andet i en anden hånd, og tænker, nu lægger jeg det altså. Og så tror jeg, man får pakket det her bånd lidt for tæt. Og det gør ikke noget godt for flowet. Jeg mener, at de her bånd kører med en fast hastighed. Og det vil sige, at hvis de kan få lov at køre hele tiden, og den dygtige kassemedarbejder kan flytte tingene med jævn flow, så vil det selvfølgelig fungere bedst. Ellers kan båndet stoppe hele tiden, og så får man de her ryggesysteme. Og nu vil de fleste sige, hold kæft, hvor er du nørdet, mand. Men ja, det er derfor, vi laver det her podcast.

Thomas Blomseth: 44:47

Ja, og jeg må desværre sige, det er meget sjældent, jeg ser andre end mig også gøre det der. Fordi det, som det ser ud til, at folk lige tænker, det er jo, at de vil jo gerne hjem hurtigt, og så laver de den fejlagtige analyse, måske ikke engang analyse, det tror jeg faktisk ikke, da de tænker faktisk.

Klaus Silberbauer: 45:04

Det er et stort overbrudende sammenhæng.

Thomas Blomseth: 45:06

Det tror jeg ikke. Altså, fordi jeg skal have sørg for at have alle mine varer op på båndet, så hurtigt som muligt. Og så er det lige huller til buller at se. For nu skal jeg, og så kan vi indsætte et eller andet kraftudtryk hjem. Problemet er jo bare, at du er ikke den begrænsende flaskehals i den sammenhæng. Det er kassemedarbejderen. Så derfor, hvis vi skulle følge Goldratt og hans metode her, så handler det jo om at få fodret kassemedarbejderen, eller som man siger, så jævnt flow som muligt, og gøre det så hurtigt og let for kassemedarbejderen, og køre dine varer forbi scanneren. Fordi det er lige præcis der forbi scanneren, det er der flaskehalsen den er.

Klaus Silberbauer: 45:46

Men, og nu siger du flow, og der er jo også et andet sted, vi taler om flow. Jeg tror ikke, det handler så meget om at læse litteraturen på det her. Jeg tror, det handler om at føle flow. Jeg tror, at hvis vi tager den derud, så bilder man en af musikere lidt bedre til at lægge tingene op på et bånd i en supermarked. Du har en bedre fornemmelse af, hvordan du får det her til at glide. De samme mennesker, som knalder hele kurven op på en gang på supermarkedet, der står og kigger vredt på kassemedarbejderen, det er så de samme mennesker, der er på vej hjemme i myldetiden, siger som bilist, tænker, jeg kan sgu godt lide noget over for gult her. strander midt ude i krydset og blokerer et stort kryds i København for alle mulige andre biler, fordi man ikke lige kunne holde tilbage for den der mørke gule. Det er jo igen ideen om, at du selv er den begrænsende faktor. Og sådan er der så mange eksempler derude på, at folk opfører sig tubeligt.

Thomas Blomseth: 46:39

Og jeg synes, at på den måde, så kom vi jo fra havnen i LA og Long Beach over nogle principper for sådan nogle systemer, og så—

Klaus Silberbauer: 46:49

Hele vejen ned i menu.

Thomas Blomseth: 46:51

Præcis.

Klaus Silberbauer: 46:52

Det var lidt en rejse. Silberbauer & Blomseth er en samtale om systemerne, videnskaben og mønstrene bag fænomener og teknologier, der præger alt fra vores dagligdag til menneskehedens ultimative skæbne. Har du kommentarer eller spørgsmål til episoden, du lige har hørt, så find os på Twitter på @Silberblom, eller på Facebook.com/Silberblom. Begge steder poster vi kilder og andet indhold, som er relevant i forbindelse med vores episoder. Coverart deler vi på Instagram, ligeledes på @Silberblom. Og hvis du kan lide det her podcast, så vil vi blive lykkelige for stjerner på Apple Podcasts, eller hvis du blot deler podcastet med dine venner. Tak for, at du lytter med.